Kristian Kornerup, generalni direktor BAT za istočni Balkan: Tri stuba

Kompanija British American Tobacco (BAT) investirala je u proteklih pet godina od kada je kupila Duvansku industriju Vranje 100 miliona evra u modernizaciju proizvodnje. Zahvaljujući investicijama, proizvodnja je povećana za četiri puta, dok je učešće na tržištu Srbije povećano na preko 20 odsto. Privatizacija fabrike cigareta u Vranju najveća je direktna investicija Velike Britanije u Srbiji.

Fabrika iz Vranja počela je da izvozi u Albaniju i Bosnu i Hercegovinu, što je rezultiralo značajnim deviznim prilivom, ali je verovatno najvažniji efekat dobrog poslovanja ove kompanije razvoj privatnog preduzetništva na jugu Srbije. O efektima, ali i problemima u poslovanju u Srbiji razgovarali smo sa Kristianom Kornerupom, generalnim direktorom BAT za istočni Balkan


B&F: S obzirom da je ove godine došlo do pada u proizvodnji duvana od 20% u poređenju sa 2008. godinom (što je ukupno 7300t, iako potrebe četiri najveća proizvođača iznose 20.000t) da li mislite da Srbija mora da uvozi duvan ako država ne stavi ponovo na snagu premije? Na koji način kompanija BAT pomaže proizvođače duvana i koju količinu duvana DIV otkupljuje iz Srbije a koliko (ako to uopšte čini) iz okruženja?

Kristian Kornerup: Otkako je početkom 2008. godine ukinuta obaveza otkupa domaćeg duvana,  politika BAT-a u ovoj oblasti se zasniva isključivo na tržišnim principima. S obzirom da naše proizvode odlikuje vrhunski kvalitet, u njima se nalazi samo duvan koji zadovoljava takve kriterijume. S druge strane, srpski duvan je u najvećoj meri prosečnog kvaliteta i kao takav teško pronalazi mesto u našoj proizvodnji.


B&F: U skladu sa prethodnim pitanjem, kako bi se na poslovanje BAT-a u Srbiji odrazilo ponovno stupanje na snagu državnih subvencija za proizvođače duvana?

K. Kornerup: Imajući u vidu našu poziciju po pitanju srpskog duvana, ni ukidanje, a ni vraćanje državnih subvencija ne bi imalo značajnijih uticaja na naše poslovanje. S druge strane, treba da budemo realni kada sagledavamo veličinu i poziciju Srbije naspram velikih zemalja kao što su na primer Brazil, Kina i SAD, koje imaju i imaće ekonomiju obima u ovoj oblasti. Iskreno, teško je zamisliti da Srbija može da se takmiči sa ovim gigantima u oblasti proizvodnje duvana.


B&F: Šta mislite da bi sve trebalo da se promeni u odnosu države prema uzgajivačima duvana ali i proizvođačima duvanskih proizvoda? Da li postoji neki prihvatljiv model koji predlažete?

K. Kornerup: IS obzirom da je nerealno očekivati da Srbija može da se takmiči u ekonomiji obima sa jednim Brazilom, Kinom, SAD ili Turskom, naš predlog bi bio da se Srbija fokusira na tip duvana koji najviše odgovara ovdašnjim klimatskim uslovima, i gde može eventualno pronaći svoju tržišnu nišu u ovoj oblasti. Pod ovim podrazumevam prvenstveno orijentalni tip duvana koji se uzgaja u Južnoj Srbiji.


B&F: Uz sva ostvarena ulaganja u DIV, kao i povećanja iznosa akciza, da li je BAT u Srbiji zadovoljan svojim poslovnim rezultatom i da li ostvaruje profit?

K. Kornerup: INažalost, ne. Čak i nakon šest godina od privatizacije DIV-a, BAT ne beleži profit. Mi, naravno, time nismo zadovoljni i želimo da situaciju promenimo što je pre moguće. Smatramo da je dinamika srpskog tržišta duvanskih proizvoda neadekvatna, tako da ćemo se truditi to da promenimo u onoj meri u kojoj uslovi dozvole. Brojni faktori su doprineli da naša kompanija ima negativne finansijske rezultate u proteklom periodu. Neki su interni, ali većina tih faktora je eksterna. Na primer, niska vrednost duvanske industrije, negativne kursne razlike, opadanje kupovne moći usled ekonomske krize, kao i stupanje na snagu CEFTA sporazuma 2008. godine, koji je umnogome promenio dinamiku tržišta omogućavajući slobodan pristup duvanskim kompanijama iz CEFTA regiona. Na žalost, duvanske kompanije iz Srbije nisu dobile iste uslove na drugim tržištima u regionu i to je stvar koja mora da se promeni.


B&F:Kakva je globalna strategija BAT-a? Kakvi su strategija i planovi vezani za Balkan (naročito Srbiju) u narednom periodu?

K. Kornerup: BAT-ova globalna strategija se bazira na tri glavna stuba – rast, produktivnost i odgovornost, koje podržava pobednička organizacija. Kao članica globane kompanija, mi te iste principe primenjujemo i u Srbiji. Imajući u vidu već opisanu situaciju na lokalnom tržištu, u narednom periodu ćemo se prvenstveno truditi da poboljšamo našu tržinu poziciju i promenimo tržišnu dinamiku. Mislimo da je, nakon šest godina i preko 115 miliona evra uloženih u Srbiju, apsolutno legitimno očekivati da BAT počne da posluje sa profitom i otplaćuje investiciju koja nije bila ni malo zanemarljiva.


B&F: Koliko procenjujete da godišnje gubite zbog agresivnih anti-pušačkih kampanja?

K. Kornerup: Moram da istaknem da naš cilj nije da ubedimo ljude da puše. Rast je važan element naše poslovne strategije, ali on podrazumeva rast našeg tržišnog udela, posebno njegove vrednosti.
Ako pogledate rezultate mera kao što je na primer zabrana pušenja na javnom mestu, brojni primeri iz sveta pokazuju da čak i najrigoroznije zabrane nisu imali značajne i dugotrajne efekte na duvansku industriju. Međutim, pravi gubitnik tih radikalnih rešenja je  ugostitelji sektor, koji je u svim slučajevima zabeležio drastičan pad prometa, kao i povećanje nezaposlenosti u tom sektoru. Iz tog razloga BAT podržava zabranu pušenja u kulturnim, zdravstvenim i obrazovnim ustanovama, ali je, po našem mišljenju, u ostalim oblastima, kao što je ugostiteljski sektor, neophodno postići kompromis. Pod kompromisom podrazumevamo balansiranu regulativu koja će odgovarati potrebama i pušača i nepušača, i nadamo da će Srbija usvojiti jedno takvo rešenje koje će se uspešno sprovoditi u praksi.


B&F: Kakva je globalna praksa BAT-a tokom trajanja Svetske finansijske krize? Da li se nešto promenilo u načinu poslovanja, kakve su uštede pravljene, da li se menjao pristup lokalnim ekonomijama?

K. Kornerup: Ukratko, naš cilj je pametno upravljanje troškovima. Danas se sve kompanije trude da smanje troškove. Naš pristup je integrisan – želimo da uz niže troškove postignemo i bolji kvalitet i unapredimo brzinu distribucije, kao i našu efikasnost u smislu upravljanja ljudima i kapitalom. Da bismo ostali konkurentni, važno je da smanjimo kompleksnost i  troškove, kao i da istovremeno unapredimo naše usluge.
Naravno, kompanija takođe uzima u obzir efekte krize prilikom planiranja i postavljanja realnih ciljeva za budućnost. To podrazumeva odgovarajuću fleksibilnost rada same kompanije kako bi se na najefikasniji način predupredile moguće negativne posledice ekonomske krize.


B&F: Kako mislite da će se razvijati duvanska industrija u budućnosti, uz sva ograničenja koja joj se postavljaju?

K. Kornerup: Sigurni smo da imamo jaku i sigurnu budućnost i u tome nismo jedini. Stotine miliona odraslih širom sveta su danas pušači. Očekujemo da će u budućnosti mnogi od njih prestati da konzumiraju cigarete, ili će smanjiti potrošnju, ali opšte prihvaćene prognoze tvrde da će globalno tržište duvanskih proizvoda ostati veliko, sa preko milijardu pušača. Sigurni smo u našu strategiju, i očekujemo da nastavimo da rastemo i povećavamo tržišno i vrednosno učešće.

Marko Miladinović

broj 63, februar 2010.